採用支援事業(採用アセスメント)

採用支援事業(採用アセスメント)

採用する時、求職者の何を一番知りたいですか?
うちに入ってからの、「働きぶり」に決まってるじゃないか!

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概念化能力開発研究所の
採用アセスメントで求職者の行動を観察すると、求職者のそれまでの

「生き様」が浮かび上がり、入社後の「働きぶり」が

手に取るようにわかります!

概念化能力開発研究所の採用アセスメントについて


アセスメントセンターという、最強の能力診断手法を使います。「アセスメントセンター」を使った採用支援は、わが国ではあまり類を見ません。

「アセスメントセンター」では、学生や経験の浅い社会人は適応外とされるのが一般的ですが、当社は、新卒採用のアセスメントを積極的に提供しており、1年間に2000人以上の大学生をアセスメントしています。

「アセスメントセンター」という能力診断手法は、コンピューターを一切介さず、人の目による行動分析をベースにしています。アウトプット(書かれたものや話された言葉)を審査対象とする適性検査や面接とは、その点で一線を画しています。

アセスメントセンターのしくみ


アセスメントセンターのしくみ

人の能力は行動によって表現されます。
だから、人の能力を知りたければ行動を分析する必要があります。
入社後の行動を、今、分析することは不可能です。
「過去の行動は未来の行動を予測する」という行動科学の大原則があります。
だから、過去の行動を分析する努力をすればよいのです。
入社前の人を長時間かけて分析することは現実的ではありません。
過去の行動の特徴を加速度的に凝縮して今現れるようにする「しくみ」があれば!
科学的に設計されたストレス設定によって、「行動の凝縮」が可能に!

行動分析によって未来の行動特性を推察できる「アセスメントセンターによる採用アセスメント」は、「求職者の入社後の行動特性」を知りたいという採用側のニーズに最もマッチする能力診断手法です。

実施についてのQ&A


Q.具体的にどんなプログラムを使うのですか?

当社の採用アセスメントは1次選考アセスメントと2次選考アセスメントに分けて実施されますが、1次では「グループ討議」を2次では「面接演習」と「インバスケット」を使います。

Q.なぜ、1次と2次に分けるのですか?

アセスメントセンターでは、必ず前述の3つの演習課題をアセスメントした上で診断を確定させることになっています。短時間で多くの被験者をアセスメントできる「グループ討議」で母集団を絞り込み、そこで通過した被験者に対して2次選考として「面接演習」と「インバスケット」を実施することで、実施効率を高め、総費用を抑えられます。

Q.実施にどのくらいの時間がかかりますか?

1次選考の所要時間は1時間です。2次選考は、3時間ほど必要とします。

Q.1度に何人診断できますか?

1次選考については、1回あたり4名~6名で実施します。
2次選考については、1回あたり10名までの実施が可能です。

Q.1次選考は、1日に何人まで診断が可能ですか?

1日の最大実施回数は6回です。(実施側の体力気力的にかなりきついですが…)
その場合最大で36名(6名×6回)の実施が可能になります。

Q.1次選考を通過する人の確率はどのくらいですか?

選考母集団の質にもよりますので一概には言えませんが、年間約2000名のデータから割り出した平均値は、約5%です。

Q.1次を通過して2次で合格しない人の割合は?

約半数です。

Q.料金を教えてください。

1次選考では、応募者1人あたり3万円いただきます。
※1回の実施における最低必要人数は4名です。1回あたりの最低料金は12万円となります。

2次選考は、1人につき、5万円です。

※金額は全て税別

採用アセスメントの必要性 ~新卒採用選考母集団の実態~


当社が2014年に実施した、2015年4月入社向けの新卒採用アセスメント(内製化支援分も含む)において、アセスメントした大学生は約2000名でした。そして、その中からアセスメントに通過した学生は、その3%にも足りませんでした。

 

当社のアセスメントが大学生に求めるもの(合格基準)はおおよそ次のようなものです。概念的には、「情報不足の未知領域においても、自分の頭で考え自分の足で歩いて、求められる成果の獲得に向けてエネルギーを投入し続けられる人」、簡単に言えば「ずっとついていなくても安心して仕事を任せられる人」です。具体的に求められる資質は、「考える力」と「人のために動ける心(大人の心)」であり、双方の力を活性化するために必要な共通要件で、アセッサー(評価者)の視点の絞り先でもある「対象に向き合う力」です。

 

この「合格要件」をご覧になった方の中には、「みんなあたりまえのことじゃん」と感じる方も多いのではないでしょうか。しかし、当社のアセスメントに取り組んだ大学生の97%強は、その「仕事人として当たり前のもの」を備えていないというのが現状です。(約2000名の選考母集団は、有名上場企業や超大手企業からニッチトップの優良中小企業や気鋭のベンチャーまで多岐にわたる企業様の志願者であり、難関と言われる大学の卒業生からそうでない人までがバランスよく混ざる、偏りの無いサンプルだと思います。)

 

当社のアセスメントを通過しなかった大学生の中でも当然程度差があり、上述の要件は満たしていないがそれほど「悪質ではない」「嫌な感じはしない」という評価を受ける層も、何割かは存在します。そのような人たちは、入社した会社で必ずしもすぐに「問題児」のレッテルを張られるわけではないのかもしれません。特に入ったところが大企業や業務スキームのしっかりした会社であったなら、「ものを考えない子供っぽい人」でも、意外と組織の中を渡っていけたりするものです。しかし、アセスメントに通らなかったその人たちには、「対象に向き合える」「物事をよく考える」「人のために動ける」という要件のどれかが(あるいは全部が)不足しているという組織人としてのリスクが内在しており、「何か」があった時にそれが顕在化する可能性を否定することはできません。運よく大きな問題なく時が過ぎたとしても、自力での目標設定や状況打開が求められる「リーダーシップ」や「マネジメント」という言葉とは無縁の、「常に誰かへの依存を必要とするフォロワー」に留まるしかないその「層」の人たちは、少なくても自立した人材を求める企業の採用対象にはならないはずです。

 

当社の重要顧客である「ニッチトップの優良中小企業」や「気鋭のベンチャー」において、過去の同時期に、どうしても欲しかった高い専門性を手に入れるために、「リスクを取って」アセスメントのハードルを少しだけ下げたことが何度かありました。その人たちは入社直後こそ持ち前の頭の回転の速さとテクニカルスキルの高さで高評価を得たようですが、皆さん例外なく時の経過とともに輝きを失い、入社後2年もたずに離職してしまいました。アセスメントで見えていたリスクが、早くも顕在化してしまったのです。あの時、「少しだけ」ハードルをいじってしまったことへの強い反省が、今、貴重な教訓として私たちの中に生きています。

 

「人が持つリスクには確かに程度差があるが、その程度差に採用が影響されてはいけない。その人が人罪となってしまうリスクが少しでも見えたなら、その人は断固採るべきではない。採用に関して言えば、リスクテイクは害悪である」

 

そしてもちろん、前述の「97%強」の学生の中には、「潜在」などという生易しいものではなく、私たちの目に「リスクのかたまり」と映る「困った学生」も何割かは含まれます。「他者にまったく心を寄せることができない自己中心的な」「ものを考えることから徹底的に逃げまくる思考停止の」「もしかしたら今まで一度も叱られたことが無いのでは、と思わせるくらい制御が利かない」などの特性を持った多くの学生たちが、連日私たちの前で前提を無視した好き勝手な行動を繰り広げてくれますが、これらの行動を見ていると、この人たちを採用してしまう会社は大変だろうなあ、かわいそうだなあ、と心から心配してしまいます。「この人たち」は、おそらく入社早々、多くの問題行動を見せるはずです。昨今伝えられている「3年で3割?若手社員の早期離職問題」の主役は、間違いなくこのような人たちなのでしょう。

 

私たちの採用要件とは極めて遠いところに位置する「リスク人罪」は、恐ろしいほどの負のパワーをもって周囲や管理職や経営者のエネルギーを奪い組織全体の生産性を棄損させます。そのパワーには、おおげさでなく、小さな組織を崩壊させるくらいの威力があります。しかし、困ったことに、アセスメントで私たちを唖然とさせるリスク人罪予備軍の中に、アセスメント以外の選考プロセスでは全く問題行動を見せず、採用担当者の目に優しい「好感度溢れる言動」を繰り出すことができる学生が相当数含まれているのです。彼ら・彼女たちが、面接などで見せる表情と雰囲気は、アセスメントでのそれとは、全く違います。比較的高学歴者に多い「そのような人たち」は、私たちのアセスメントは絶対通過できませんが、普通の採用なら余裕ですり抜けることが可能でしょう。連日、選考母集団の大多数に☓をつけるたびに、「この人たちを採用する会社がきっとあるんだよなあ」と思ってしまいます。

 

「丸腰の採用」は、本当に怖いです!

採用アセスメントで診断する対象は「仕事力」


仕事は情報を使って進めます。外から与えられる情報や自分が持っている情報をうまく使って生産性を確保できる人が、「本当に仕事ができる人」です。昔から「仕事ができる人は情報をたくさん持っている」とよく言われてきました。仕事の質はその人が持つ「情報の量」で決まるということだと思いますが、この公式は少し言葉足らずです。入社以来同じような教育を受け同じような経験を得た同期入社3人組が、同じ状況の同じ場所で仕事に臨んだ場合、「3人の生産性がまったく同じ」になるということはあり得ませんよね。同じ情報を持ち、同じ情報に接していても、その情報への向き合い方や情報の使い方が違うのですから、仕事の質も三者三様となるのが当然です。仕事の質を決めるのは、持っている情報の質量そのものではなく、各自に固有のものとして備わっている「情報を使う力」です。この力が強ければ強いほど、結果的に情報との接点が増え、取り扱う情報量が増大します。前述の公式が、「仕事ができる人は、情報をたくさん扱える」と言い換えられれば、それは正解と言えるでしょう。「情報を使って生産性に繋げる」その力を、仕事をするための力ということで、私たちは「仕事力」と呼んでいます。この力は、人の価値観や心の成熟度などの人間の奥底に根付いているものと深い関係があり、「仕事人格」や「人間力」などと言い換えられる性格のものです。「仕事力」は、仕事をする人の原動力となるものであり、仕事の質は仕事力によって左右されます。だから、「仕事ができるかどうか」を見極めたくて人を観る時の対象は、この「仕事力」に絞り込まれなくてはなりません。

 

ちなみに、「自分の持っている情報」には自身の「経験知」というものも含まれます。保有情報の一部に過ぎないはずのこの情報群が、時に不相応な光を放ち、外界から不条理な評価を受けてしまうことがあり、いろいろなもののバランスを崩すのです。再度繰り返しますが、「本当に仕事ができる人か否か」を決めるものは「経験知」を含む情報を生産性の確保に向けてうまく使っていく力であり、「経験知」そのものではありません。採用選考の担当者が大好きな「高学歴」「華やかな職歴」「語学力」「資格」「スポーツの実績」などは全て「過去に手に入れたもの」であり、「経験知」の範疇に属するものです。もちろんこれらを手に入れる時に相応の能力が使われたのは確かですが、それはもはや過去の事である上に、実は、その能力と目の前にある仕事の生産性を高める仕事力とは全く別物である可能性が大なのです。だから、応募者がこれらの「武器」を持っていることだけで仕事の生産性が担保される、などということはまずあり得ません。貴重な「武器」も、「使い手」が悪ければ宝の持ち腐れになります。我々は、人を観る時にどうしても華やかな「武器」に目が眩んでしまいがちですが、武器に気を取られると、本当に大事な「使い手」の能力に向きあうエネルギーが削がれます。これが多くの人の「人を観る目」を曇らせる一つの大きな要因です。

 

重要公式
いかなる経験知も、保有しているだけでは生産性に繋がりません。経験知を生かすも殺すもその人の仕事力しだいであり、経験知の価値は、仕事力のレベルによってゼロにも100にもなります。

 

ちなみに「仕事力」は、「仕事をすることで身についていく力」という意味合いのものではなく、人が「仕事」をするために人に備わった能力です。その能力は、誕生以来、遺伝子、育つ環境、親の教育、接する人、接する情報、などの影響を絶えず受け続けながら徐々に形作られ、成人の頃にはその人固有のものとしてほぼ確立されます。新卒採用に臨む企業の常套句である「仕事の経験のない大学生だから、大学時代にやってきたことから入社後を予測するしかない」は明らかに未熟な論理です。就職を控える大学生には、すでに「仕事力」が個性として備わっています。そして、その仕事力の質だけが、就職後の仕事場における生産性と直接的な因果関係を持ちます。学生の入社後の姿は、学生の「仕事力」と向き合うことでしか見えてきません。学生の「持ち物」ばかりに目を奪われていると、必然として採用ミスが連発されることになります。

 

さて、20歳前後で出来上がった「仕事力」は、果たして「変わる」ものなのでしょうか?質の低い「仕事力」が、時が経ち、「教育」を受ける中で、良い方に変わっていくことはあるのでしょうか。

 

世の中には、「人は教育して変えていけばいい」と信じ、「俺がこいつらを変えなければいけない」という使命感に燃える経営者や上司がとても多いようです。その方たちは、人が20年かけて自分の中の奥深いところに根付かせてきたものが、たかが職場で知り合っただけの人の「教育」などによって本当に変わると思っているのでしょうか。「研修」で人の根っこを変える事ができるなどと本気で思っているのでしょうか。「仕事力」は、性格や人格と同じように、その人特有の個性として確立されたものです。他人が変えようと思って簡単に変えられるものではありません。変わる可能性があるとすれば、それは自分が自分を本気で変えようとする場合だけでしょう。自分の弱みに気づいた人が、できるだけその弱みが行動として顕在化しないように自分を制御し続けることで、その弱みがだんだん薄れていくことはあると思います。あるいは、誰かの言葉に、あるいはその人自身に影響を受け、一生懸命自分を変えようとすることもあるでしょう。いずれにしても、一朝一夕にできることではありません。20年かけてできあがったものを変えるには、それなりの時間がかかると考えるのが普通ではないでしょうか。会社での教育や研修は、社員に知識を与えることはできても、社員の「仕事力」を変えることはできないのだという原理を認めようとしない会社ほど、採用時のリスクマネジメントを軽んじる傾向が強くなります。